Bürosimulation - Theoretischer Teil

Einige Grundgedanken lassen sich zur Organisationsentwicklung anführen:

  1. Zusammenwirken der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unverzichtbar ist Teamarbeit mit einer ausgewogenen Mitarbeiterverantwortung und Teamverpflichtung, Motivation und überschaubaren Kommunikationsstrukturen, akzeptierten und transparenten Führungsprinzipien.
  2. Managementebenen und deren Verantwortlichkeit. Generell ist erforderlich, seine gesetzten Ziele zu überprüfen und aus den Ergebnissen der Evaluation auch eigene Verantwortlichkeiten einzugestehen. Häufig verkümmern diese Maßnahmen zu simplen Versuchen der Legitimation: „Was muss ich tun, um meine Ziele und Entscheidungen als gerechtfertigt erscheinen zu lassen?“
  3. Delegation von Verantwortung (‚Management by Delegation‘). Das Übertragen von Aufgaben sollte neben der zusätzlich anfallender Arbeit (‚job enlargement‘) auch die adäquaten Entscheidungsbefugnisse beinhalten (‚job enrichement‘). Es versteht sich von selbst, dass die zu den Entscheidungen gehörenden Entscheidungsziele vernünftig und realisierbar sein müssen.
  4. Stellenbeschreibung und Karriere der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die gesetzten Ziele zu erreichen, erfordert eine funktionale und homogene Organisation. Die einzelnen Funktionsbereiche (z. B. Abteilungen) bilden den notwendigen Teil des Ganzen.
    Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden dafür motiviert. Dissonanzen sind häufig unerwünscht, nicht förderlich für das Weiterkommen – die Karriere. Das „In-Frage-Stellen dürfen“ sollte jedoch in einem gesunden Maße Bestandteil der Organisationsentwicklung sein. Wünschenswert wäre es, Stellenaufgaben auch unter diesem Gesichtspunkt zu beschreiben bzw. zu ergänzen.
  5. Zeitgeist, Modernität. Gut ist, was alle anderen auch so machen oder, was angesagt bzw. modern ist. Rechtfertigungen dieser Art tragen das Ablaufdatum bereits in sich. Ständig rauschen, medial verstärkt, Wellen der Erneuerung und unabdingbaren Aufforderung zur Umkehr durch Organisationssysteme. „Man plant, entscheidet und organisiert jetzt anders …“ steht als Rechtfertigung für sich. Erlaubt sei die Frage: „Wer ist man?“ oder „Warum ist das heute schlecht, was gestern als beste Lösung gepriesen wurde?“ Die Einsicht in notwendige Änderungen unterbleibt aber häufig, weil „man“ die folgende Inaktualität fürchtet.
  6. Bewährtes bewahren vs. Neues suchen. Viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schätzen die ihnen auferlegten Arbeitsaufgaben und die dazu vorgegebenen bzw. selbst geschaffenen Lösungswege. Die einzelnen Abläufe gehen auch weitestgehend fehlerfrei und unbeanstandet vonstatten. Änderungen oder Verbesserungen erscheinen in den Augen vieler als nicht erforderlich bzw. störend. Neue Regelungen legen womöglich dann eigene Fehler oder Fehlverhalten offen, schaffen Unsicherheit. Mit betrieblicher Organisationsentwicklung muss daher auch auf das Wert- und Sicherheitsgefühl der Beschäftigten geachtet und ggf. neue Einsichten angestrebt werden. Unverzichtbar wird dabei die grundsätzliche Akzeptanz gegenüber neuen Regelungen. Übergeordnete Stellen sollten kooperativ handeln und untergeordnete Stellen möglichst in vorhergehende Entscheidungsprozesse einbeziehen (vgl. entsprechende Managementkonzeptionen).
  7. In der Person liegende Einflüsse (intrasubjektive Faktoren). Für die Leistung und die Zusammenarbeit der Beschäftigten spielen auch deren Persönlichkeit und Gesundheit eine bedeutsame Rolle. Wer sich im Stress fühlt, lässt irgendwann in seinen Leistungen nach, macht Fehler. Die üblichen Erholungsphasen reichen nicht mehr aus. Die psychische Widerstandskraft (Resilienz) geht verloren. Es droht unter Umständen der totale Antriebsverlust („Burnout“).
    Die Personalführung sollte solche Entwicklungen aufmerksam beobachten und mögliche betriebliche Ursachen z. B. mittels Teamtraining, Beratung oder auch organisatorische Maßnahmen zu verhindern bzw. zu beseitigen suchen. Ein Soziogramm kann z. B. vorhandene Gruppenstrukturen offenlegen (bspw. Sympathie-Antipathie-Beziehungen, Mitläufereffekte, unerwünschte Machtstrukturen zwischen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern oder gegenüber vorgesetzten bzw. untergeordneten Stellen). Seminarkurse zur Entspannung wie Autogenes Training, Übungen zur Achtsamkeit oder auch andere Maßnahmen zur Vorsorge oder Rehabilitation können zusätzlich hilfreiche Unterstützung bieten.